天福便利店加盟的成長思考與未來挑戰(zhàn)
發(fā)布者: 發(fā)布于:2019/7/29 16:58:36 瀏覽次數(shù):
在由中國連鎖經(jīng)營協(xié)會(huì)主辦的“新消費(fèi)論壇——2019中國便利店大會(huì)”上,廣東天福連鎖商業(yè)集團(tuán)有限公司常務(wù)副總裁成世恩在區(qū)域便利店品牌分論壇上分享了區(qū)域便利店加盟的成長思考與未來挑戰(zhàn)。以下為演講主要觀點(diǎn):

天福便利主營以特許加盟方式為主的便利店加盟,以及便利店上下游的投資和經(jīng)營。2004年在東莞成立,目前在26個(gè)城市擁有4300家門店。我們希望到公司20周年的時(shí)候能夠?qū)崿F(xiàn)門店數(shù)過萬。
我們現(xiàn)在大概每個(gè)月能拓展80到120家加盟店,會(huì)員數(shù)超過百萬,會(huì)員月度活躍度40%左右。
天福便利店品牌從04年成立的時(shí)候,我們從這五方面去考量,每個(gè)階段做不同的事。
從第1到100家店的階段,門店模式根據(jù)自身當(dāng)時(shí)的經(jīng)濟(jì)狀況,我們選擇的是特許加盟為主,物流是選擇越庫配送和第三方物流。前一百家店的時(shí)候,很多公司包括我們自己都是付現(xiàn)金流的,這是我們非常注重的一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)。
1000店以后,有幾個(gè)方面是我們特別關(guān)注的。一個(gè)是商品管理,商品管理就是在價(jià)格帶和品類寬度,舊品牌的投入,包括現(xiàn)金流這一塊,怎么做到更加正現(xiàn)金流。公司每年也會(huì)投入50到100家直營店,來充實(shí)自己門店的穩(wěn)定性?,F(xiàn)在四千多家店當(dāng)中,也有一些模式比例的調(diào)整,包括直營、特許加盟,包括合伙、承包。
四個(gè)重要的發(fā)展關(guān)鍵點(diǎn)
天福在門店經(jīng)營方面很關(guān)注幾個(gè)因素。
第一個(gè)就是人。我們從成立之初就建立以人為本,以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向的扁平化的高效團(tuán)隊(duì),管理架構(gòu)非常扁平,從老板到下邊最基層的同事,都沒有超過四層。讓所有員工每年能夠穩(wěn)固提升收入,這也是我們之所以能保持員工穩(wěn)定的一個(gè)因素。然后是我們怎么設(shè)置合理的股權(quán)機(jī)制,我們也有公司總部的股份,這奠定了現(xiàn)在高管隊(duì)伍的穩(wěn)定性。
第二方面,集中拓店。廣州、深圳是我們大本營,每個(gè)地區(qū)超一千家店,其他地區(qū)加起來是兩千多家店。這樣一方面能降低物流成本,另一方面加盟資源比較豐富,后臺(tái)的費(fèi)用平攤起來會(huì)相對(duì)每個(gè)單位的成本最低。
第三,就是信息化。每家企業(yè)在成長過程當(dāng)中都伴隨著不同階段的信息化,我們是量力而行,合適就好。到目前為止我們公司投入的資金不算特別大,但比較適合現(xiàn)階段的發(fā)展。
第四方面,可復(fù)制的盈利能力.也是做便利店加盟店最頭疼和最需要研究的事,就是怎么去做好單店的產(chǎn)出和單店盈利模式的研究,并且是可復(fù)制的盈利能力。我們這么多年一直都是致力于研究在區(qū)域里面有相對(duì)競爭力的投入產(chǎn)出比,怎么去做呢?這也是要每個(gè)階段根據(jù)當(dāng)?shù)氐氖袌?,投入和產(chǎn)出比,比如我們的設(shè)備在現(xiàn)階段,可能簡陋一點(diǎn),可能根據(jù)不同的商圈,會(huì)投入大一點(diǎn)。這些也是不同的模式,這個(gè)也是做加盟或者是對(duì)后面做加盟店?duì)I運(yùn),一個(gè)很重要的基礎(chǔ)。就是讓門店賺到錢,讓門店投入回報(bào)率相對(duì)高。
關(guān)于未來的思考
其實(shí)一個(gè)企業(yè)能不能走下去,能不能做好,我們從四方面分析面臨的挑戰(zhàn)。第一是消費(fèi)者,第二是自身,第三是同行,第四是接下來碰到的新事物、新零售。
從消費(fèi)者來說,我們有100多萬會(huì)員,從會(huì)員消費(fèi)分析,80后的消費(fèi)比例不算特別高,00后占比非常少。這也是整個(gè)企業(yè)的基因決定的,我們現(xiàn)在面臨消費(fèi)者年輕化這個(gè)問題。整個(gè)企業(yè)要從會(huì)員的營銷,從門店的營運(yùn)去做深度研究,這是很大的挑戰(zhàn)。
第二部分,就是自身面對(duì)未來的挑戰(zhàn)。任何一個(gè)企業(yè)能不能做下去,很大程度還是看自己,內(nèi)因決定整個(gè)事物的成與敗。我們自己做加盟店為主,門店的執(zhí)行力怎樣,門店以及門店的員工有沒有未來,這可能是我們未來營運(yùn)面對(duì)最大的挑戰(zhàn)。其次,我們現(xiàn)在成立15年了,和我們一起成長12年以上的加盟店主其實(shí)不多。這個(gè)就說明我們的加盟店主和加盟店員工或許覺得干這個(gè)事沒有未來。我們加盟店是小生意,投二三十萬,做了幾年以后覺得累了不做了,或者是商圈變化了,這種特別多。另外門店形象變化非???,怎樣讓我們現(xiàn)有的加盟者能夠繼續(xù)投入去裝修升級(jí)門店形象,也是比較大的挑戰(zhàn)。最后是,自己的總部和后臺(tái)服務(wù)效率是否具有競爭力,這個(gè)非常關(guān)鍵。我們提供的物流、商品、整體配套的品牌形象,在所在的區(qū)域是否有競爭力,對(duì)于加盟店的賦能、吸引力、配合程度有很大影響。
第三,同業(yè)便利店加盟的競爭。我們身處湖南和廣東,國際性品牌很多,還有專業(yè)店。其實(shí)便利店的競爭,消費(fèi)分層的原因,不會(huì)由于產(chǎn)品差異化帶來很大的傷害,但是一些專業(yè)店,比如零食店、面包店開在你旁邊,就會(huì)影響店里相應(yīng)品類的銷售。還有競爭對(duì)手、同行對(duì)市場的蛋糕的劃分。同時(shí)也有區(qū)域性的新品牌,每年都會(huì)有新的資本,新的品牌進(jìn)入這個(gè)行業(yè),當(dāng)然也會(huì)有一些離去的。我認(rèn)為消費(fèi)分層的加快是必然的,關(guān)鍵就看我們的營運(yùn)和商品,我們在整個(gè)消費(fèi)分層里面,切哪一層出來做強(qiáng)項(xiàng),在消費(fèi)者當(dāng)中,我們的定位是哪一層,就切哪一層,哪個(gè)品類最強(qiáng),就切哪個(gè)品類。這是我們面臨的一個(gè)在同行的競爭和合作當(dāng)中,有機(jī)會(huì)去共贏的一個(gè)環(huán)節(jié)。
第四,新零售和新事物。其實(shí)我們在有人店結(jié)合無人店,或者門店智能售貨機(jī)的服務(wù)都有嘗試,但也付出了試錯(cuò)成本。其次是“便利店+”什么的問題,這個(gè)階段,也嘗試了很多的水果、面包等品類,這個(gè)對(duì)商圈要求特別高,適合的門店不是特別多,但作為門店的經(jīng)營特色,后臺(tái)提供能力和總部的服務(wù)能力是關(guān)鍵。最后關(guān)于資本,我們認(rèn)為資本是雙刃劍,它能夠幫助我們,同時(shí)也會(huì)對(duì)我們原來的團(tuán)隊(duì)肯定帶來不同程度的束縛,所以目前為止我們企業(yè)對(duì)資本的引入也是相對(duì)審慎的,到目前有很多談的,但是還沒有入手。
未來還有很多的不確定性,但只要我們有足夠的定力,便利店的品質(zhì)是不變的,堅(jiān)守本業(yè),堅(jiān)守本區(qū)域,就能發(fā)展,就能生存。
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